Basic HTML Version
108 •
El Economista
www.eleconomista.net
Abril - Mayo 2012
CLAVE
GERENCIAL
CALIDAD
María Cristina Euchner
E
l día más feliz que la salva-
doreña María Cristina Eu-
chner ha vivido en Colom-
bia fue el 1º de diciembre de
2011, cuando Bavaria, la
empresa cervecera para la que trabaja
desdehacepocomásdetresaños, recibió
el Premio Portafolio a la Gestión del Re-
curso Humano, “por el buen trato a sus
empleados, entendido como el compro-
misopor facilitarles el desarrolloen toda
su dimensión”.
A los jurados, la política de desarrollo
personal deBavaria losdejóentusiasma-
dos. Es una estrategia que incluye proce-
sos de adquisición de competencias, fi-
nanciación de estudios profesionales,
programas de capacitación, oportunida-
desdeascensoyretencióndel talento. La
empresa tieneademásunplandebenefi-
cios no salariales.
Para María Cristina, ese fue un pre-
mio que sintió como una recompensa a
su trabajo en la subsidiaria colombiana
de SABMiller, dado que allí desempeña
el cargo de directora de gestión de ta-
lento, el cual implica una alta respon-
sabilidad con 4,500 empleados en todo
el país.
La aventura bogotana de esta ejecuti-
va, doctorada en Economía en Suiza y
que había desempeñado puestos en su
país en Fusades y en Unilever, comenzó
ennoviembrede2008, cuandoasumióel
cargo que le ofreció el entonces presi-
dente de la compañía Karl Lippert. Para
entonces, tenía cerca de dos años de la-
borarenladivisióndecapitalhumanode
La Constancia, la filial en El Salvador de
SABMiller. Hoy, su oficina está en la
san las hojas devida seleccionadas, yyo
escojo las quepresentamos al cliente.
De la listadecandidatosquepresenta-
mos, nuestroclientepuededecir, por ejem-
plo, que legustanAyB. Entonces, aplico
nuestras técnicasparadescubrimientodel
talento, conentrevistasmuydetalladas a
ellos. Esun filtromuyexigente. Además, co-
momuchosdenuestros clientes sonmul-
tinacionales, entonces el candidatose sien-
taconnosotrosy lovenmediante telecon-
ferenciaencualquier otropaís, dondeesté
quiendeba tomar ladecisión final.
¿Quépasa si ningunode los candida-
tos convencea lamultinacional?
Por esaposibilidad, mientras estamos en
el trabajo connuestros candidatos inicia-
les, el equipode investigaciónnopara:
vanpreparandootra listadeopciones,
por si sehacenecesaria.
¿Cuánto tiempo toma todoel
proceso?
Lo ideal es queno tomemás de tresme-
ses, pero tenemos casos rápidos quepue-
dendurar solounmes y, al contrario, he-
mos tenidobúsquedas de seismeses.
¿Cómo leaseguraa suclienteque su
candidatoes el ideal?
Nosotrosmedimos competencias, estilos
de liderazgo, hacemos una referenciación
de 360grados, con sus exjefes, sus com-
pañeros de trabajoy sus subalternos. Te-
nemos toda clasede ciencia enesto.
¿Ycómo seasegura la confidenciali-
daddel clientequebuscaun
presidente?
Nuncadecimos quiénes el cliente.
¿Cuántagente trabajaenKorn/Ferry?
Somos 26, sumando la oficinade
Medellín.
¿Ydeesos 26, cuántos sededicana la
investigaciónparaencontrar el candi-
datoquebuscan?
Todos.
•
planta de Bavaria en Bogotá, donde es la
únicamujer extranjera.
¿Cómo sevinculóa la industria
cervecera?
Trabajaba enel áreade compensaciones
ybeneficios deUnilever enmi país, yen
esa épocahabíamuypocas personas en
El Salvador que conocíandel tema. En-
tonces, cuandoenLaConstancia estuvo
la vacante, me llamaron. Acepté, perope-
dí no trabajar solo encompensaciones,
porque llevaba buen tiempoeneso. En
respuesta, modificaron la estructurapara
enriquecer el cargoy se creóel áreade ca-
pital humano, quedespués ocupé.
¿El cambiodepaísydeempresa fue
muydifícil?
Pensaba, antes devenir, que si biencam-
biaríadepaís, el trabajo sí sería familiar
paramí. Enmenos deuna semanamedi
cuentadequeno: tambiéneranuevo,
porque enmi área, donde trabajamos en
contactodirecto con la gente, hayun
componente cultural de entorno tan fuer-
te quehasta enesome tocó arrancar
de cero.
¿Enqué consiste lagestiónde talento?
En tratar de encontrar para cadapuesto a
lapersona correcta, que leva a funcionar
a la empresahoy, pero tambiénenel
futuro.
Eso implicaqueno se contratamucho
personal de fuerade la compañía.
Estadivisión trabaja en identificaciónde
potencial, planes de asociaciónyplanes
dedesarrollo. Por tanto, ledamos priori-
dadde crecimiento a la gente interna.
¿Comoextranjera, leha sidodifícil
adaptarseal nuevoentorno laboral?
Veníadeuna empresadonde conocía a
todos yya conocíanmi criterio. Acáme
tocó llegar de ceroyenuna empresamu-
chomás grande, donde costabamucho
más abrirseunespacioyhacerse
escuchar.
•
CENTROAMERICANA