Revista El Economista - Septiembre 2019

El Economista www.eleconomista.net Septiembre - Octubre 2019 • 61 que son importantes para que los clien- tes usen mejor sus recursos”, detalla Novoa. La reducción de la huella de carbono es otro pilar en la estrategia de cre- cimiento de mediano plazo de esta compañía de origen salvadoreño. Para ello han instalado paneles fotovoltáicos en las oficinas corporativas que reducen en 80 % sus emisiones anualmente y en los próximos dos años proyectan dis- minuir 60 % de emisiones de las vallas y pantallas para que sean autosostenibles con energía solar. La inversión total en este tema será más de $2 millones, y el retorno de la inversión es entre cuatro a cinco años. Novoa asegura que desde un inicio identificaron la oportunidad de re- gionalizarse por las operaciones de su clientela, además de las economías de escala y reducción de los tiempos. Desde que salieron en 2004 hacia Nicaragua no se han detenido y ya cubren toda Centroamérica. Para los próximos cinco años la meta es tener un total de 14 destinos, es- pecialmente en el Caribe y Suramérica siendo los próximos países en el radar República Dominicana y Colombia que servirían como hubs, con apoyo de alia- dos estratégicos. “Conforme las urbes crecen y las movilizaciones son más grandes, el ‘out- doors’ van de la mano”, plantea Novoa quien además reconoce la validez del argumento que el paisaje urbanístico se satura de vallas y se convierte en ruido visual, por lo que habla de ordena- mientos de las ciudades y que los es- pacios comerciales puedan propiciar un bienestar comunitario, como el caso de las pasarelas o paradas de buses. Es por ello que Grupo Publimovil apoya 63 programas de RSE regional- mente y planean elevarlo a 100 al año. También desarrollan una iniciativa de reciclar las lonas publicitarias para que personas de escasos recursos elaboren carteras, maletines y bolsones, y los comercialicen. Susorígenes Hace 20 años, Novoa trabajaba en la plataforma de distribución de una em- presa de granos básicos y notó un cambio en que el público masivo pasó a ser muy invidualizado o sectorizado, por lo que había que desarrollar portafolios más am- plios para atender necesidades particulares y ser competitivos. A raíz de eso, empezó a utilizar medios de comunicación exteriores y se dio cuenta que había una necesidad común. Fue así como en octubre de 1999 nació la idea de Publimovil con un vendedor y empezaron con un capital de $40,000 desarrollando paradas de buses y pasarelas con publicidad. Hoy en día cuentan con una fuerza laboral de 500 personas y ofrecen una serie de soluciones que incluyen vallas, mopis, pantallas digitales, entre otros. Ya que la mayoría son “outdoors” se especializaron en un sólo campo, desde el principio se planteó que la proyección de la empresa iba a generar amor por las marcas y el em- presarialismo social jugaba un papel clave. Por ello, la idea de los puentes peatonales tuvo gran éxito entre las municipalidades y las empresas mientras que la competencia se había dedicado solamente a ofrecer vallas publicitarias que costaban una cuarta parte que una pasarela, pero era una mercado muy saturado. “Había que entrar al juego con una propuesta única, aunque económicamente no fuera la mejor, pero merca- dológicamente nos ponía en el mapa y nos dio entrada a los clientes”, recuerda Novoa. • “Para los próximos cinco años la meta es tener un total de 14 destinos, es- pecialmente en el Caribe y Suramérica siendo los próximos países enel radar República Dominicana y Colombia”. MAXNOVOA, presidente de Grupo Publimovil $2 millones se inver- tiránen la instala- cióndepaneles fotovoltáicos. • Max Novoa, presidente de Grupo Publimovil, comparte que buscan llegar al Sur y el Caribe. EL ECONOMISTA/MARISOL PEÑATE