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“¡E
STOES EL COLMO
,
VOLVIMOSALMISMOLUGAR
;
SIN IMPORTARLOQUEHAGAMOS
,
AL FINALTODO
VUELVEASERLOMISMO
!” “¡I
NTENTOALEJARMEY
CAMBIAR
,
PEROTERMINO IGUAL
!” “¡E
SONOTIENE
QUEVERCONMIGO
,
PEROME ESTÁATRAPANDO
!”
“¡T
ENGOUNARELACIÓNNOCIVAYADICTIVA
,
PERO
NOLOGROTERMINARLA
!” ¿L
E SUENANFAMILIARES
ESTASAFIRMACIONES
?H
AYORGANIZACIONES
ATADASACONCEPTOS
,
PERSONASOTRADICIONES
IMPRODUCTIVASQUE SECONDENANASÍMISMAS
ALA INERCIA
,
LADEPENDENCIAOEL
ESTANCAMIENTO
.
La inerciaesunestadode reposoode
movimientoautónomoquepermanece sincambiopor la
indiferenciaoel conformismode losmiembrosdeunequipo.
Las accionesparecieranserdirigidasporunpilotoautomático,
invisibleyanónimo.Quienespodríancambiar estahistoriano
reaccionan, estáncasi ausentes. Entoncespersisteunenganchea
ritmosde trabajosin intensidadodireccióncorrecta. La rutinay
la faltade innovaciónsonparientes cercanosde la inercia.
Ladependencia, encambio, sucedecuandonada semueve sin
laanuenciadeciertos actoresqueposeenelmonopoliode las
decisiones. Estoresultacómodoparaquienes seenganchanen la
ideadequenosonprotagonistasdel desarrollode suequipo. La
concentracióndepoder, laburocraciay laadiccióna la
aprobaciónsuperior evitanel desplieguedel criterioyde los
talentos. “¡Yoprefieroquemis jefesdecidan, ellos son los
responsables!”Conformea laexpresiónpopular, enunambiente
así “novuelaningún insectoamenosqueel jefeapruebe suplan
devuelo”.
Finalmente, el estancamientonaceen lacomodidad. La
ausenciadeambiciónydeconciencia sobre laurgenciapara
cambiar engancha laorganizaciónaunmododehacer las cosas
queconsolida tradiciones yprácticas improductivas. La
creatividadestáobstruida, el reto inmovilizadoyel apetitopor la
superaciónestá sedado. Esdifícil progresar enunambiente
adversoparaquiendesafíea sus jefes ycolegasparaproducir
mejores resultados.
Enocasiones estos enganches atraenpersonas conpoco
sentidocrítico, sinplanesdevidaoque, paradójicamente, poseen
buenavoluntadparacuestionarperopoca fuerzaparapersistir
enmodificar el rumbo. Algunas terminanplegándose, otras fuera
del equipo, perosiemprehabráunpuñadodinámicoque
continúa trabajandosincesar yafirma: “¡Pase loquepase, nome
dejaréatraparpor lamediocridad; si todosdeseanseguir en
crisis, yono!”.
Dichosamente, hayorganizacionesquecuentancon
miembros críticos, interdependientes, inconformes,
inspiradores yvisionariosque senieganrotundamentea ser
víctimasde inercias, dependenciasoestancamientos. Ellos son
protagonistasdecambios radicales con impactopositivopara
todos. ¿Esustedunodeestosquenosedejanenganchar?
•
POR
GERMAN
RETANA
102 •
El Economista
www.eleconomista.net
Febrero - Marzo 2012
cesario, es difícil de establecer, implica muchos costos o tomará
demasiado tiempo desarrollarlo.
Pero el estudio reveló que en caso de desastre, una empresa
con un plan tiene 11%más de posibilidad de tener más ingresos
comparado con una que no esté preparada.
“Hay quemantener enmente que el planen sí no es la solución,
sino educar a la empresa completa en la
forma de pensar y responder ante una
emergencia mediante un proceso dia-
rio”, explica Calderón.
Si no se pudo evitar un serio
desastre en la compañía que afecta
gran parte de la comunidad, se debe
tomar en cuenta que los factores
diferenciadores de una crisis son la
velocidad de las actividades y de-
cisiones, la falta de información, la
pérdida de reputación y el papel de
medios de comunicación.
El experto dice que es vital que el
titular de la empresa se convierta en
el vocero directo y comparta infor-
mación precisa rápidamente.
Para reconstruir la confianza con los clientes y las partes
interesadas, lo primero es actuar inmediatamente con sin-
ceridad, aceptando la responsabilidad, ayudar a los afectados en
todo lo posible, tomar acciones correctivas de largo plazo,
abordar los problemas sistémicos y comunicarse con losmedios
transparentemente.
•
PREVENCIÓN
DESASTRES
Continuidad en los negocios
•
Algunos pasos para prevenir interrupción en la operatividad por un
desastre consisten en ver la empresa como un motor e identificar
aquellas funciones críticaspara subuen funcionamiento.
•
Sehaceunmapeodedichas funcionescríticasorecursosclaves, dando
una prioridad de valor para luego
establecer un proceso de
simplificación de estos procesos a corto plazo y luego
expandir. Sedeben reconocer los escenarios básicos de
interrupcióndeoperaciones normales.
•
Identificar alternativasparaenfrentar las calamidades, comocontinuar
con laoperacióndeformarestringidaovirtual, tercerizarpartedel trabajo
yestablecer acuerdos con losproveedores.
•
Es recomendable evaluar especificaciones y requisitos de las
estrategias de recuperación y sus costos, fuentes de financiamiento y
determinar el costo de no desarrollarla. Diseñar un detallado proceso de
activación, establecerapoyo institucional al planmedianteunapolíticade
sucesión,desarrollarestándaresdeoperaciónyponerapruebamediante
simulacros yevaluaciones.
“El plan en sí no
es la solución,
sino educar a la
empresa
completa en la
forma de pensar
y responder
anteuna
emergencia.”
ANDRÉSCALDERÓN,
director asociadodel
StephensonDisaster
Management Institute
¡Desengancheasuequipo!