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El Economista
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Febrero - Marzo 2012
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Pese a la alta exposiciónade-
sastres naturales ohechos por
el hombre, muchas compañías
nodesarrollanplanes que les
brinden continuidaden los ne-
gocios enmediode la crisis.
T
odos o al menos la ma-
yoría de personas cuen-
tan con una llanta de re-
puesto en su automóvil.
Este neumático es uti-
lizado únicamente en casos de emer-
gencia, regularmente cuando se di-
rigen con prisa en la carretera.
Pese a su importancia, casi nadie se
toma la molestia de revisar la presión y
el estado de esa llanta de emergencia. Y
cuando sucede un pinchazo, hay serias
consecuencias para el conductor.
Con este ejemplo, Andrés Calderón,
director asociado del Stephenson Di-
saster Management Institute de la Uni-
versidad Estatal de Luisiana (LSU), ex-
plica la importancia para las empresas
de estar adecuadamente preparadas con
un plan para prevenir, enfrentar y su-
perar una crisis o un desastre.
En su ponencia titulada “Continui-
dad de negocios y operaciones durante
una crisis”, organizada por revista El
Economista, Calderón explicó que una
amenaza es el requisito para un de-
sastre, ya sea natural (terremotos, inun-
daciones, sequías, etc.) o producidos por
el hombre (ciberataques, disturbios ci-
viles, quiebras o incendios).
El riesgo es la probabilidad de una
pérdida, las consecuencias son los re-
sultados y la vulnerabilidad es una ca-
racterística interna de un sistema en
particular que permite que dicha ame-
naza se materialice.
El manejo del riesgo se refiere a la
identificación, análisis, evaluación, con-
trol y prevención, para lograr la mi-
nimización o eliminación de ese riesgo.
“Lo que hace al mundo más riesgoso
es la forma en la que los peligros
interconectados pueden amplificar los
efectos agregados y la velocidad en la
que un riesgo se puede difundir a escala
mundial de forma casi instantánea a
través del internet y los medios de
difusión”, afirma Calderón.
Según el experto, las amenazas in-
terconectadas que más afectan a Cen-
troamérica son el nexo de economía
ilegal (corrupción, comercio ilícito, cri-
men organizado y Estados frágiles), el
nexo agua-comida-energía (cambio cli-
mático, seguridad del agua y alimentaria
así como extrema volatilidad en los
precios de la energía) y el nexo de
desequilibrios macroeconómicos (vola-
tilidad de las monedas, crisis fiscales,
colapso de los precios de los bienes).
“Nuncanossucederá”
Muchas empresas tienen la idea de que
jamás sufrirán una crisis, como un in-
cendio, o que un integrante esencial del
equipo caiga en una enfermedad seria o
que ocurra una falla del sistema de
comunicaciones.
Pero la realidad demuestra que miles
de empresas son interrumpidas debido
a razones como estas porque no han
planificado debidamente los riesgos.
Una reciente investigación de la con-
sultora Burson-Marsteller, LLC Penn,
Schoen &Berland Associates dice que el
sector más propenso a las crisis por
desastres es el de manufacturas (68% de
las empresas consultadas), seguido por
tecnología (64%) y servicios (53%).
Las regiones que más registran cri-
sis son Asia (67%), Unión Europea
(61%), Estados Unidos (55%) y La-
tinoamérica (46%).
Sin embargo, solo un poco más de la
mitad de las compañías consultadas
dice tener un plan de contingencia, pero
en muchos casos no son adecuados o
actualizados.
Las excusas para no establecer un
plan anticrisis es que no lo creen ne-
•
El expertoAndrésCalderón, director asociadodel StephensonDisasterManagement Institutede laUniver-
sidad Estatal de Luisiana (LSU), brindó su ponencia ante un selecto grupo de empresarios en EdificioAvante.