LA PRETENSIÓNDE QUE LOS DEMÁS CREANQUE SE CUENTACONTODAS LAS RESPUESTAS SOBRE LOQUE EL EQUIPODEBE HACER PUEDE SERMUY COSTOSA . ACTUARDE ESTAMANERAAFECTA , ENTRE OTROS, EL SENTIDODE PERTENENCIA , LAACTITUD CREATIVA E INNOVADORA , EL EMPODERAMIENTOY LA SUCESIÓN. DE ENTRE TODOS ELLOS, ¿EN CUÁLES CONSIDERA HABERACTUADOASÍ ? SE LOS DESCRIBIMOS. Pertenencia. “Simi jefe tieneelmonopoliode laverdad, ¿qué sentido tienemi aporte?”. Ese pensamientoes frecuenteenreunionesque son monólogos. Y los colaboradores—ante la imposibilidaddeexpresar susdudas sobre la validezde lo solicitado—se limitanaacatar órdenes. Encambio, si quiendirigepone sobre lamesapreguntas desafiantes oexpone su incertidumbre, losdemás activansu proactividady seenfocanenhallar respuestas. Creatividade innovación. “Ustedesnuevoaquí, le sugierono cuestionarnada, podría sermal visto”. Laarroganciadepregonar que “somos losmejores” yel recurrenteautoaplausoalejanel deseo de cuestionar, deadvertir odeproponer cambios. Por el contrario, si jefes y compañeros seatrevena retar las ideas, a complementarlas, aprevenir ya superar las fallas, la imaginacióny la críticapermearán la culturaorganizacional. Empoderamientoyautoempoderamiento. “Aquí novuelauna mosca si alguiennoaprueba suplandevuelo”. La consignadeevitar los errores, dehuirlea la responsabilidades el “seguro”para permanecer en laempresa. Obedecer sustituyeel usodel criterio. La gananciade laobediencia ciega: “otro tendría la culpa, peronoyo”. Ahorabien, cuandoquien lideraexpresa susdudas al emprender una tarea—indaga cómo sepuedehacermejor yquién tieneotra perspectiva—, seelevael deseodeempoderarse sobreesa tareay hastade rendir cuentas. Sucesión. “Si esapersona sevade laempresa, habráuncaos”. Claro, ser elmanantial de lasdecisiones onodesarrollar sucesores borra laambiciónporprogresar yaportar connuevas soluciones.Un estiloconocidode trabajoahorradudas, sí; peronopodemosdependerdeél. Se correel riesgodeafianzar las rutinas obsolescentes. Liderazgoes sucesión; quien locomprendavaagerenciar con preguntas, noconórdenes; vaa ser coach,mentor, guía.Desafiaráa suequipoconcuestionamientosque los induciránal pensamiento profundo; por tanto, apotenciar ydemostrar talento. “Ladudamodestaes el farode los sabios”, afirmóShakespeare. “Profundasdudas, profunda sabiduría; pequeñasdudas, poca sabiduría”, complementaunproverbiochino. “Si comienzas con certezas, terminarás condudas; pero si comienzas condudas, terminarás concertezas”, sentenciaFrancisBacon. Yusted, ¿cómo respondeaestas trespremisas, ¿tiene claras susdudas? [email protected] ¿Están claras sus dudas? 46 • El Economista www.eleconomista.net Septiembre - Octubre 2022 POR GERMAN RETANA
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