2 • El Economista www.eleconomista.net Julio - Agosto 2022 GrupoAzul finalizafusión 14 El GrupoAzul esmás fuerte después de la compra de BancoG&TEl Salvador Macro 18 ADIFERENTERITMO LaCEPALanaliza comoha sidoel crecimientoydesarrollode la región desde ladécadade los 50 . 20Entrevista MaríaCastro, DirectoraAdjuntade laSede Subregional enMéxicode laCEPAL, señala los retosdel ismo. Empresas 48 RECUPERACIÓN EnAmérica Latina el sector turismo empieza amostrar cifras similares a 2019. 52Mayor inversión Cargill invertirá $150millones en el TriánguloNorte de la región. 55Apuesta El sector del caucho guatemalteco industrializará su producción. Stock 11 AMPLÍANRED4.5G Digicel duplica su cobertura en El Salvador con una inversión de $400millones, para la expansión de su red LTE 4.5GAdvance. 63 Nuevos productos tecnológicos El estemoda. 67Diván Joel Dicker regresa con una atrapante novela. 66Cultura El misterio tras los pozos y respiraderos deNazca. Índice JULIO-AGOSTO2022
El Economista www.eleconomista.net Julio - Agosto 2022 • 3 •net www.eleconomista.net Newsletter Unboletín renovado Renovamos nuestroboletín informativogratuito. Si aúnno seha suscrito lo invitamos a que ingrese susdatos y forme partedenuestrabasede suscriptores. Inscríbaseen: http://www.eleconomista.net/suscribase.html KioskoLPG Acceda a nuestros contenidos desde cualquier dispositivodigital (PCo tablet). En el casode las tablets, podrá descargarlos a través deGoogle Play (antes AndroidMarket) yApp Store. http://eleconomista.net/eefoto http://eleconomista.net/eefoto Lo invitamos a seguirnos y realizar sus consultas vía Twitter y Facebook e Instagram. CUENTAS OFICIALES @Eleconomistanet facebook.com/eleconomista.net GERENTE EDITORIAL Alfredo Hernández @AlfredoHdezEE EDITORA Irma Cantizzano-Chang @icantizzanoEE Centroamérica, reinode la pobreza y la desigualdad social Conalrededor de 50millones de habitantes, la región sigue entrampada enunbajo crecimiento, situaciónque se ha agravadopor lapandemia. Aumenta la escasez enPanamá debido a las protestas La capital panameñaha sido escenariode protestas de los ciudadanos por el incrementodel costo de la vida. Al cierre de esta edición, losmanifestantes y el Gobiernonohan logradounacuerdo. VIDEO: MÁS FUNCIONARIOS YEXFUNCIONARIOS DECENTROAMÉRICAALALISTAENGEL •ElDepartamentodeEstadodeEUAsancionóynegóel ingresoasuterritorio a60centroamericanos señaladospor corrupción. http://eleconomista.net/eevideo VIDEO: LAEVOLUCIÓNDE LOS PAGOS ELECTRÓNICOS •La transicióndel dineroenefectivoal electrónico seha vistoenaumentopor la inclusión financiera. Así lo explicó, para El Economista, el director ejecutivo de Serfinsa, LeandroGuini. http://eleconomista.net/eevideo
Opinión 6 • El Economista www.eleconomista.net Julio - Agosto 2022 EL ECONOMISTA José Roberto Dutriz CHAIRMAN&GROUPPUBLISHER CONSEJO CONSULTIVO EDITORIAL Alejandro Botrán (GUA), Jaime Alemán (PAN), Roberto Boyd (PAN), Rafael Castellanos (ESA), José Roberto Dutriz (ESA), David Escobar Galindo (ESA), Dionisio Gutiérrez (GUA), Hugo Holmann Chamorro (NIC), Carlos Federico Monge (CRC), Eduardo Montealegre (NIC), Guido Martinelli (PAN), Ernesto Rohmoser (CRC). GERENTE DE REDACCIÓN Christian Villalta [email protected] GERENTE EDITORIAL DE EL ECONOMISTA Alfredo Hernández Canales [email protected] EDITORAS Irma Cantizzano-Chang [email protected] Rosa María Pastrán [email protected] COORDINADORAWEB Alejandra Mena [email protected] COMMUNITY MANAGER Ivonne Díaz [email protected] EQUIPO EDITORIAL Karla Alfaro EQUIPO DE CORRESPONSALES Y COLABORADORES GUATEMALA/Enrique Canahuí NICARAGUA/Amparo Aguilera HONDURAS/Luz Virginia Bueno DISEÑO Jaime Montano INFOGRAFÍA Agustín Palacios EDITOR DE FOTOGRAFÍA Félix Amaya DISEÑO DE PORTADA Florence Natsumi TELÉFONOREDACCIÓNELECONOMISTA: (503) 2241-2677 MARKETING SERVICES GERENTE COMERCIAL Margarita Geoffroy [email protected] Tel. : (503) 2241-2920 EJECUTIVA REGIONAL DE REVISTAS Jenny Rivera/ [email protected] Tel. : (503) 2241-2930 EJECUTIVA DE REVISTAS Sandra Hernández/ [email protected] Tel. : (503) 2241-2326 REPRESENTANTE DE VENTAS NICARAGUA [email protected] Tel. : (503)22412304 REPRESENTANTE DE VENTAS PANAMÁ Ana Teresa de Ayarza / [email protected] Tel. : (507) 6291-7109 REPRESENTANTE DE VENTAS COSTA RICA [email protected] Tel. : (503)22412304 REPRESENTANTE DE VENTAS HONDURAS Laura Elisa Ramos / [email protected] Tel. : (504) 2231 0202 Y (504) 9816 8947 DIRECCIÓN DE DISTRIBUCIÓN Luis Deramond Tel. : (503) 2241-2511 Y 2241-2515 OFICINAS GRUPO LPG GUATEMALA 18 CALLE 24-69 ZONA 10, EMPRESARIAL ZONA PRADERA Oficina 1005 Torre 1 ATENCIÓN AL CLIENTE GUATEMALA: Katherine Tabin / [email protected] Tel. : (502) 22617340 VENTAS GUATEMALA: Alan Soto / [email protected] Tel. : (502) 5000-7694 OFICINAS EN ESTADOS UNIDOS 386 Park Avenue South, Suite 1900 New York, NY 10016 USA ATENCIÓN AL CLIENTE EL SALVADOR Y C. A. Janeth Mijango / [email protected] / Tel. : (503) 2241-2921 SUSCRIPCIONES EN C. A. ANUAL $60 / DOS AÑOS $96 / Tel. : (503) 2241-2355 EL ECONOMISTA CENTROAMÉRICA Circula entre las empresas regionales más importantes y pisos ejecutivos de las principales cadenas de hoteles de la región. EL ECONOMISTA REGIONAL Es una publicación del Grupo Dutriz (503) 2241-2677 Es una marca registrada, prohibida su reproducción parcial o total sin autorización. PRINTED IN EL SALVADOR by Gráficos & Textos. Tel. : (503) 2241-2920 Energía limpiaparael futuro En el libro “How toAvoid aClimeDisaster”, recientemente escritopor Bill Gates, se proyecta con rigurosidad los objetivos que el mundodebe alcanzar para atender las enormes dificultades que para la humanidad significa el cambio climático y el calentamientoglobal; plantea el requerimiento imperativode llegar a cero emisiones netas de carbonopara 2050o antes, si es posible. Ceroneto de emisiones de carbono significa que nodebería de haber aumentode dióxidode carbono (CO2) en la atmósfera para 2050, y si hay alguna emisión, debe equilibrarse con la succiónde dióxidode carbono, ya sea por tecnología o plantando extensos bosques, de ahí el términoneto. Gates cita el origende las 51milmillones de toneladas de carbonoemitidas por año comouna forma de ilustrar todas las cosas quenecesitamos hacer para reducirlas y llegar a cero. Enel librodetalla cómoel 27%provienedenuestra produccióny usode electricidad; el 31%se centra principalmentedel hormigón; el 19%de la agricultura y la deforestación; el 16%provienede losmedios de transportedepersonas ybienes; y 7%restante, de los equipos de calefaccióny enfriamientodenuestros edificios. El Salvador es unpequeñopaís, que comomuchos enelmundo, experimenta las secuelas del cambio climáticoprovenientede la emisiónexacerbada (CO2); la Tormenta Tropical 12-E; Tormenta Ida, DepresiónTropical 17-E, HuracánMitch, TormentaAmanda, HuracánBonnie, etc., entreotros; soneventos que recuerdan cuán susceptible es la nación a grandes impactos dedesastres ocasionados por los excesos de lluvias. El Salvador tieneunamatriz energética queha ido reconvirtiéndosepor el camino adecuado, lo cual ofreceuna fortaleza necesaria para enfrentar unmundomás competitivo ymás limpio; en 2015, el 58%de la capacidaddeproducciónde energía eléctrica provinode fuentes térmicas (es decir del usode combustible) ; sinembargo, en 2020el porcentajehabía descendido a 37%; lo cual también incide enmejorar la dependencia del sistema a aumentos significativos del preciodel petróleo. Asimismo, con la entrada de la planta degas natural, (cuya emisióndeCO2 esmenor), posicionaría al país a convertirse enunexportador netode electricidad; los intercambios pasarondeundéficit deUS$31.2millones a un superávit deUS$24.4millones. Sinembargo, tambiénenfrenta desafíos degranenvergadura que encierran fuertes dilemas; ¿cómo convertir la fuentede energía que los hogares necesitanparamovilizarse y cocinar?, enun contextoglobal que incide en aumentar el costode los hidrocarburos demanera recurrente. En suma, los hogares necesitan cadames, 37.4millones degalones degasolina, y 13.9millones degalones degas licuadodepetróleo (GLP) para cocinar; a loque se añade, ungasto fiscal que se aproxima –acorde con loestipuladoen sus aprobaciones– a US$256.6millones, por la fijacióndel preciode la gasolina y aUS$178.9millones del subsidio al GLP. Endefinitiva, estas realidades ilustran con claridad, tanto la profundidadde los grandes problemas globales de la humanidady sus consecuencias, como la urgencia degrandes soluciones colectivas quedemandan cooperacióny colaboración individual. ¿Estamos dispuestos a asumir nuestra responsabilidad? ¿comopersonas? ¿comopaís? • FundaciónSalvadoreñaparael DesarrolloEconómico ySocial (FUSADES) http://fusades.org
8 • El Economista www.eleconomista.net Julio - Agosto 2022 Editorial CEO: promotores de cambios ELCHIEFEXECUTIVEOFFICER (CEO) ES EL PRIMERO EN CONVER - TIRSE EN UN REFERENTE DEL PLAN DE CARRERA Y CRECIMIENTO QUE SE PUEDE LOGRAR DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN. Son los líderes, precisamente, quienes deben encargarse de promover y encabezar los cambios. Son quienes con su ejemplo cimientan las bases del “deber ser” dentro de la organización y trazan el camino que los demás deberán transitar; pero, siempre, abiertos a escuchar otras opiniones que enriquezcan su labor. •En esta ocasión Revista El Economista destaca a los principales CEO y directivos de la región, que han liderado sus equipos para enfrentar momentos difíciles. •Tenemos como ejemplo a Carolina Quintero, presidenta ejecutiva de Delsur, que posee dos enfoques principales: alinear la estrategia de posicionamiento de Grupo EPM, de Colombia, con Delsur, su filial en El Salvador; así como reducir la brecha de género dentro de la empresa. •Mientras que José Gregorio Baquero, CEO de la agrupación de Negocios de Alimentos de CorporaciónMulti Inversiones (CMI), desde 2018, se ha enfocado en el crecimiento. Bajo su liderazgo, la unidad de negocios inauguró en 2021 un nuevomolino de harina enGuatemala y aumentando su capacidad de producción de harinas en un 35%. Además creó una nueva línea de producción de galletas y en EUA, lamarca Campero creció 27%.•Mientras que Luciano Galasso, quien gerencia desde 2016 la distribuidora Energuate, tiene entre sus planes de crecimiento en el mediano y largo plazo, alcanzar el hito histórico de tres millones de clientes atendidos.•Bajo las directrices de Enrique Crespo, CEO de CMI Capital, en abril 2021 colocó en el mercado internacional, $700millones de bonos verdes. Un hito que como centroamericano y guatemalteco lo llena de orgullo. •Por su parte, Federico Bolaños Coloma, director ejecutivo de Banco Agromercantil (Bam) enGuatemala, junto a su equipo de trabajo logró cerrar el año 2021 superando en un 51 %en utilidades, todo un récord histórico. •Xavier VargasMontealegre, Presidente de Cargill, visualiza una recuperación en los canales de retail y food service, así como un continuado interés en el comercio electrónico y productos de innovación. •René Toruno, Presidente de Indufoam, se enfoca en una producción limpia y promueve el uso de energía verde; además apoya fuertemente la educación para abrir oportunidades para los jóvenes y junto a su esposa han creado la Fundación Toruño Steiner •Carlos Enrique Araujo Eserski, Presidente de Grupo Azul, ha hecho crecer al Grupo, que ahora es un conglomerado con Banco Azul de El Salvador, S.A. (recién adquirió a Banco G&TEl Salvador), Seguros Azul Vida S.A., Seguros Azul S.A. y Casa de Corredores de Bolsa. •Enzo Bizarro, es desde 2016 el CEO de ASESUISA/SURA y bajo su gestión ha expandido no solo su participación demercado, sino también la incursión en nuevos nichos y su transformación digital. • Sonquienes con suejemplo cimientan las bases del “deber ser” dentrode la organizacióny trazan el camino.
NOTICIAS TENDENCIAS FINANZAS INDICADORES stock 10 • El Economista www.eleconomista.net Julio - Agosto 2022 PORSCHEENTREGA 145,860AUTOS Comparado al primer semestre de 2021, existe una leve disminucióndel 5%en las entregas. Porsche mantuvo sólidas sus entregas en el primer semestre de 2022, a pesar de la gran cantidad de desafíos que afrontan los mercados. En total, el fabricante de autos deportivos entregó 145,860 vehículos nuevos a clientes de todo el mundo entre enero y junio, una disminución de5%conrespectoalmis período del año anterior. “Junto a nuestros distribuidores hemos navegado con éxito por unprimer semestre marcado por factores externos e incertidumbres”, dijoDetlev von Platen, miembro del Consejo Directivo de Porsche AG responsable deVentas yMarketing. Von Platen detalló que parte del pequeño decrecimiento se debe a factorescomoel resurgimiento de la pandemia y los problemas con la cadena de suministros y la logística. “Esperamos que el segundo semestre sea dinámico. Al igual que enaños anteriores, somos optimistas sobre el futuro y estamos decididos a seguir a toda marcha en los restantes meses de este año”, detalló el ejecutivo. La demanda sigue siendo particularmente alta para los deportivos Porsche del segmento de losSUVpremium. Sevendieron 41,947 Cayenne; seguido de 38,039Macan. El ícono de los autos deportivos, el 911, fue entregado a 21,616 clientes en todo el mundo. El Taycan hoy está en manos de 18,877nuevos clientes. • Exportación $642 millones en exportaciones en junio anterior, reportó El Salvador. Un crecimiento interanual del 15.6%. •El Cayenneeselmodelomás solicitadopor losclientesdePorsche. EL ECONOMISTA/CORTESÍA HONDURAS ASUMEPRESCIA. DEL IICA LaSecretariade Agriculturay Ganaderíade Honduras, Laura Suazo, fueelecta presidentadel ComitéEjecutivo del IICA, órganode gobiernodel organismo internacional especializado, desdeel quehizo un llamadoa adecuarplanesde desarrollo agropecuariopara cambiar la realidadde pobrezaymala nutrición territorios rurales yparaevitar las migraciones. Bankof Americagana$13,314mll BankofAmerica, el segundomayorbanco deEstadosUnidos,ganó en el primer semestre del año $13,314millones, un 22.92%menos que en el mismoperiododel año anterior superando así las expectativas de ingresos de los expertos, ya que el prestamista se beneficióde tasas de interésmás altas. Según se anunció, la entidad facturó entre enero y junio $45,916millones de dólares, por encima de los $44,287millones de dólares que había ingresado en el mismoperiodode 2021. •Superó lasexpectativasde ingresosde losexpertos. EL ECONOMISTA/ARCHIVO •DanteMossi, presidenteejecutivodel BCIE. EL ECONOMISTA/CORTESÍA •El presidente ejecutivo del Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE), Dante Mossi, destacó las oportunidades que tiene la región en temas de medioambiente y educación al acercar su mercado con Corea del Sur. Mossi compartió los resultadosde lamisiónmultilateralqueserealizóduranteunviajeaCoreadel Sur, sociodelbanco, y losacuerdos logradoscondiversas instanciasgubernamentales enbeneficiode la regióncentroamericana. BCIEDESTACAOPORTUNIDAD CONCOREADEL SUR
stock Corto El Economista www.eleconomista.net Julio - Agosto 2022 • 11 DIGICEL AMPLÍARED LTE4.5G Duplica su cobertura en El Salvador conuna inversión de $400millones. Digicel anunció la expansión de su red LTE 4.5G Advance, con lo que estaría duplicando la cobertura a nivel nacional. Desde el 2019 hasta finales del presente año, habrá invertido cerca de $400 millones, desplegando en su cobertura miles de kilómetros de fibra óptica en todo el territorio nacional. Dentro de su plan de expansión, la compañía telefónicaadquirió20Mhz. de la banda 1900 lo que permitió el desplieguede la red4.5Ganivel nacional. Desde la adquisición de nuevo espectro, Digicel tiene como principal objetivo “brindar a los salvadoreños una oferta de valor que combina conectividad de última tecnología, servicios y productos a losmejores precios”, se detalla enun comunicado. “El Salvador como país se está transformando rápidamente en una economía impulsada por lo digital, por ello tomamos la decisión de continuar invirtiendo. Esta expansión beneficia los usuariosmóviles ya que podrán estar conectados a la red más nueva, empresas salvadoreñas, sin importar su tamaño, , garantizando una excelente conectividad y por supuesto, las comunidades, donde estamos desarrollando programas de responsabilidad social empresarial, reduciendopocoapoco labrechadigital”, dijo Denis O'Brien, fundador y presidente de Junta de directores de Digicel Group. • •DenisO'Brien, fundador ypresidentedeJuntade directoresdeDigicel Group. EL ECONOMISTA/CORTESÍA SAMSUNGLANZAPARQUE DEJUEGOSVIRTUAL Leda a los usuarios laoportunidadde experimentar e interactuar. Samsung Electronics anunció el lanzamiento de amsung Space Tycoon (“Space Tycoon”), un patiode juegosvirtual construido dentro de la plataforma de metaverso global Roblox. Space Tycoon esunespaciovirtual donde los usuarios pueden crear y jugar juegos y compartir experiencias usando los productos de Samsung Electronics junto con personajes extraterrestres en el espacio, tomando señales de diseñoyfuncionalidaddelgénerode“tycoon”desimulaciónempresarial. Samsunghacreadoeste servicio dirigido a los clientesdelaGeneraciónZ para brindarles una experiencia demetaverso integrada en la que puedan crear y disfrutar sus propiosproductosSamsung. •SpaceTycoonselanzasimultáneamenteen14idiomas. EL ECONOMISTA/CORTESÍA CAFAPRUEBA FINANCIAMIENTO A5PAÍSESDEA.L. El BancodeDesarrollo deAméricaLatina-CAF aprobóun financiamientopor $1,650millonespara la implementaciónde proyectos en Argentina, Brasil, Paraguay, Perúy TrinidadyTobago. El monto estará dividido en 7 operaciones que irán a “sectores estratégicos”, entre los que destacanun créditode $650millones para impulsar la reactivación sostenible y la transición energética de Perú y otropréstamode $440 millones para promover la recuperación económica, social y ambiental en Argentina. Las operaciones fueron aprobadas durante una sesióndel directoriodel organismo, celebrada en Panamá, y buscan apoyar áreas como el “desarrollo social, agua y saneamiento, energía, transformacióndigital, apoyopresupuestario, entre otros”, dijo la institución enuna nota de prensa. NUEVOCONSEJERODEPRISAMEDIAAMÉRICA PRISAMedia nombró a Felipe Cabrales como nuevo consejero delegado de PRISAMediaAmérica. Cabrales compatibilizará sus nuevas responsabilidades con la dirección general de Caracol Radio, cargo que ha venido ocupando desde el año 2020. Con una larga trayectoria en el sector demedios de comunicación, dentro de sus nuevas funcionesCabralesdirigirá lasoperacionesdeproductoydenegociode todos losactivosdePRISAMedia en el continente y trabajará junto con FernandoCarrillo, director adjunto para Latinoamérica de PRISAMedia. “SpaceTycoon estádiseñado paraquemuchosusuarios experimenten posibilidades ilimitadasde espacios virtuales” JINSOOKIM, Vicepresidente Ejecutivo
stock METAVERSECENTER, ALESTUDIODEL METAVERSO IEUniversityyElysiumVentures crean el primer centrode investigaciónde su tipo. IE University y Elysium Ventures, un fondo de inversión tecnológica con sede en Silicon Valley, han firmadoun acuerdo estratégico para crear el Metaverse Center, el primer centro de investigacióne innovación sobre elmetaverso. Este centro, con sede física en IE School of Science andTechnology y virtual en Internet y el metaverso, trabaja para anticiparse e innovar en la nueva dimension digital y forma parte del Impact Xcelerator de IE University. Los proyectos y labs del centro acelerarán la investigación de alto impacto enfocado en aspectos técnicos, de comportamiento humano y normativos sobre el metaverso. El centro colaborará con universidades referentes a nivel internacional, compañías, emprendedores, líderes del sector e instituciones gubernamentales. IE University, a través de IE School of Sciences and Technology y la Fundación IE, impulsará la investigaciónenestenuevoentorno digital, organizará encuentrosespecializados, ofrecerá experiencias inmersivas y oportunidades de formaciónpara los alumnos. “Con la creación de MetaverseCenter avanzamos para explorar las oportunidades empresariales y de inversión que ofrece el Metaverso, así como su impacto en la sociedad. Compartimos este desafío con Elysium Ventures, con el objetivo comúndegenerar contenido innovador e impulsar ideas de negocio disruptivas”, indicó Iklaq Shidu, decano de IE School of Science and Technology en IEUniversity. • Valor $92.95 Es el valor contable por acción de Citi para el segundo trimestre de 2022, según un reporte. •IEUniversityyElysiumVentures investigaránelmetaverso. CITIPRESENTA UNAUMENTO ENUTILIDADES Citigroup Inc. reportóun aumentode ingresosporun 11%con respectoal períododel año anterior. Las utilidadespara el segundo trimestrede 2022de$4.5mil millones, o$2.19 por acción diluida, sobre ingresosde $19.6mil millones. Estose comparacon utilidadesde $6.2mil millones, o$2.85 por acción diluida, sobre ingresosde$17.8 milmillones parael segundo trimestrede 2021. FabricanteNissanotorgaun reconocimientoaGrupoQ NissanotorgóaGrupoQEl Salvador, el primer lugarenel Concurso, Aftersales ContestAwardFY21 unpremioque reconoce la atención especializada y el servicioque el área Posventa brinda a sus clientes. El premio fue entregado enMéxico. El fabricanteNissan realizaeste concursoanualmenteenel queparticipa toda la región, desdeMéxico, Centro, CaribeySur América; el objetivoes calificar la atenciónque los equipos postventaofrecen a sus clientes,midiendodiferentes indicadores. •Prmer lugar enel AftersalesContestAwardFY21. EL ECONOMISTA/CORTESÍA •El hotel cuentacon250habitaciones. EL ECONOMISTA/ARCHIVO •Blue Diamond Resorts Cuba asumirá las operaciones del hotel más lujoso de La Habana, que cambiará de nombre a Royalton Habana, con operaciones previstas para comenzar en agosto de 2022. Este hotel urbano de 250 habitaciones esta situado justoen la entrada a la capital del país; Royalton Habana ofrecerá tres restaurantes y bares, y la piscina de borde infinito en la terraza que da a la Bahía de La Habana y al Castillo de San Salvador de la Punta, uno de los tres principales fuertes de La Habana. 12 • El Economista www.eleconomista.net Julio - Agosto 2022 LANZANELROYALTONHABANA EL ECONOMISTA/CORTESÍA
GrupoAzul se consolidacon fusión Tras la compradeBancoG&T Continental El Salvador, Grupo Azul iniciaunanueva etapa con mayor solidez, unmayor portafolioymás servicios. POR: ELECONOMISTA • ELSALVADOR Hace un año Inversiones Financieras Grupo Azul (IFGA, conglomerado propietario de Banco Azul de El Salvador, Seguros Azul y Seguros Azul Vida) anunció que compraría las acciones de Banco G&T Continental El Salvador S. A., filial salvadoreña del Grupo Financiero G&T Continental de origen guatemalteco. Así, después de todas las autorizaciones correspondientes el proceso de fusión concluyó, por lo que el mes de julio finalizó con un Grupo Azul consolidado. El conglomerado cuenta ya con un banco fusionado, dos aseguradoras y una casa de corredores de bolsa. Banco Azul, que empezó operaciones en 2015, cuenta ahora con $900 millones de activos, su cartera de préstamos ahora asciende a más de $600 millones y su cartera de depósitos casi alcanza los $700 millones. Además posee una robusta red de cajeros automáticos, más de 350 corresponsales financieros, una aplicación móvil de última generación, y muchos más servicios. “Agradezco a todos nuestros colaboradores que han llevado a cabo esta enorme tarea de implementar la fusión, a los más de 120 mil clientes que nos han dado su voto de confianza, a nuestros accionistas que visualizaron la oportunidad de un crecimiento que estaba apegado a nuestra visión de negocios al CAPITAL FUSIÓN FINANCIERA •Banco Azul empezó operaciones en 2015, hoy cuenta con activos pormás de $900millones y es el único banco de capital 100% salvadoreño. 14 • El Economista www.eleconomista.net Julio - Agosto 2022 EL ECONOMISTA/ARCHIVO
2025 y a los Reguladores y Supervisores que con su profesionalismo y agilidad hicieron posible que este esfuerzo se realizara en un período de 12 meses. Finalmente, desde este 11 de julio tenemos un nuevo Banco Azul, fusionado, y le damos la más calurosa bienvenida a los clientes que ahora son parte de la gran Familia Azul”, dijo Carlos Enrique Araujo Eserski, Presidente de Banco Azul y de Grupo Azul. Por su parte, Armando Rodríguez, director ejecutivo de Banco Azul, señaló que “tras esta fusión estimamos una mayor cobertura porque tendremos un mayor número de canales de servicio, mayores fuentes de recursos y además de eso, el respaldo de organismos nacionales e internacionales”. Los inicios La creación de Banco Azul se empezó a forjar en 2010, cuando un grupo de inversores decidieron fundar un banco con capital 100 % salvadoreño. En 2013 y con 10 socios se firmó la escritura social de Banco Azul, que empezó a operar en 2015. Y desde entonces se ha consolidado como el único Grupo Financiero con capital 100 % local. “La reciente fusión está basada en una serie de valores agregados que nos colocan en una posición relevante en el panorama financiero salvadoreño, incrementando así el tamaño de nuestro Banco, robusteciendo nuestro portafolio de productos y servicios, adaptando nuestros modelos operativos y tecnológicos para ser más flexibles y eficientes para afrontar mejor los desafíos y potencializando la aportación de valor a los accionistas, clientes y colaboradores”, indicó Rodríguez. Según Araujo, “el trabajo ha sido exhaustivo y sin precedentes”, estos últimos años, pero agrega que han “superado retos y alcanzado grandes satisfacciones, pero nuestro compromiso sigue firme: ser un grupo financiero de salvadoreños para salvadoreños”. Para el presidente de Banco Azul y de GrupoAzul, el conglomerado financiero, tiene hoy “una visión de progreso más clara, con un ADN más luchador que nunca, y con una enorme voluntad de “Agradezco a todos nuestros colaboradores quehan llevado a cabo esta enorme tareade implementar la fusión, a losmás de 120mil clientes que nos handado suvotode confianza, a nuestros accionistas que visualizaron la oportunidadde un crecimiento”. CARLOSENRIQUEARAUJO, Presidente deGrupoAzul yde BancoAzul ofrecerle a nuestros clientes un servicio de calidad, a través de un equipo multidisciplinario para brindarles soluciones ágiles, simples y confiables, que nos permitan sumarle valor a nuestro querido El Salvador”, agregó. Apuestapor laspymes Por otra parte, el director ejecutivo, señaló que buscan ofrecer más soluciones financieras a la medida, para el desarrollo, formación y negocio de sus clientes, con énfasis en las micro y pequeñas empresas y aquellas lideradas por mujeres empresarias. Banco Azul comenzó a ampliar su cartera de préstamos al sector de micro y pequeña empresa en 2019, en 2020 a pesar de la pandemia continuaron con su expansión, por lo que promovieron una iniciativa para reactivar las MIPYMES, y flexibilizaron su forma de financiamiento otorgando periodos de gracia que le permitieran a las empresas un tiempo de recuperación. “Actualmente, seguimos contando con la flexibilidad de las formas de pago en los financiamientos de acuerdo con la realidad económica de cada tipo de negocio, desde mayo de 2020 que dimos nuestro primer crédito a una microempresa no hemos parado”, señaló Patricia Paniagua de Suárez, directora de Negocios de Banco Azul. Dentro del abanico de servicios que Banco Azul brinda está el financiamiento a capital de trabajo, compra de mobiliario y equipo, compra de activo fijo y consolidaciones de deuda. Además de líneas especiales de eficiencia energética que respaldan proyectos de inversión como sustitución de equipos eléctricos obsoletos o instalación de paneles solares. “Dos años después, muchos de estos negocios requieren de herramientas financieras para poder tener un crecimiento sostenido. Aquí es donde Banco Azul apoya a los empresarios para suplir sus necesidades que les permitan seguir creciendo”, dijo Diana Melara, supervisora MYPE de Banco Azul. Además, el Banco cuenta con su Programa Lidera, que brinda formación, información y asesoría empresarial que les permita crecer e informarse sobre nuevas tendencias, además que permite a las MIPYMES ser más competitivas y tener un mayor flujo de crecimiento. • El Economista www.eleconomista.net Julio - Agosto 2022 • 15 +DATOS Empieza el sueño En2012, losprimeros 10 socios reunieronel capital inicial requeridode$20 millones para crear BancoAzul. De ley En2013, se firma laescrituradeconstituciónde BancoAzul deEl Salvador, conuncapital 100% salvadoreño. Autorizados En2014 recibieron laautorizaciónparaque 1,400 salvadoreños seconviertanenAccionistasde BancoAzul deEl Salvador. Iniciodeoperación El 18de junio2015Banco Azul quedaoficialmente autorizadoparaoperar como institución financieraenel país. Decompras En2021 GrupoAzul compraAccionesdeBanco G&TContinental El Salvador, que incluye suCasa deCorredoresdeBolsa, G&TContinental El Salvador S.A. deC.V. $900 millones suman losactivosdeBancoAzul después de la fusión. $600 milloneses lacarteradecréditos del Banco fusionadoa julio. Finde la fusión En juliode2022Se realizar la fusiónyGrupoAzul loconforma: BancoAzul deEl Salvador, S.A. (fusionado); SegurosAzul Vida, S.A.; SegurosAzul, S.A.; y CasadeCorredoresde Bolsa.
Centroamérica avanzaa diferente ritmo LaCEPAL analizóque factores han incididopara que los países de la regiónno tenganelmismo desarrollo,mientras propone un cambiode paradigma. POR: IRMACANTIZZANO • CENTROAMÉRICA Los países de la región caminan y han caminado históricamente a diferentes velocidades; a pesar de que algunos han compartido una historia en común, revela el estudio de Patrones de desarrollo económico en los seis países de Centroamérica (1950-2018) elaborado por la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y presentado recientemente en la región. La publicación que presenta un panorama general de la historia del crecimiento y de las transformaciones estructurales en los seis países centroamericanos, detalla que por ejemplo, de 1951 a 2017, los crecimientos del producto interno bruto (PIB) de estas naciones promediaron entre 3 % y 5.2 %; Panamá a la cabeza, seguida por Costa Rica, con un crecimiento promedio de 4.6 %; Guatemala de 3.9 %, Honduras de 3.8 %, Nicaragua de 3.2 % y El Salvador, rezagado en el último lugar con un 3.0 %. La Directora Adjunta de la Sede Subregional en México de la CEPAL, María Castro —que es una de las coordinadoras de la investigación— explica que para el caso concreto de El Salvador, el país estuvo inmerso en la crisis económica de los 80 al mismo tiempo del conflicto civil “y eso impacta muchísimo en las trayectorias futuras de crecimiento del país”, asegura. “Los dos países menos castigados por la crisis de los años ochenta fueron Costa Rica y Honduras, que entraron en crisis en 1980 y salieron en 1983 y 1984, respectivamente, en ambos casos beneficiados, por diferentes razones, entre ellas, la protección geopolítica de los Estados Unidos”, señala la publicación, que explica que al otro extremo están Nicaragua y El Salvador. “Nicaragua sufrió nada menos que 16 años de recesión o estancamiento (1978-1993) y pese a que antes y después de ese período la economía estuvo entre las más dinámicas de la subregión, su desempeño acumulado ha sido particularmente desfavorable. El Salvador pasó por nada menos que once años de recesión o baja expansión (1979-1989), que al lado de un desempeño muy modesto después de ese período por igual retrasó su tasa de crecimiento relativamente con los demás países de la región. La explicación fundamental de ello reside en que ambos países vivieron durante ese período cruentos conflictos armados en el contexto de la Guerra Fría”, resume el informe. Pero a El Salvador habrá que sumarle un factor extra: la dolarización. Para Castro, el país “perdió un instrumento de para poder hacer política pública también de crecimiento, que es la políticamonetaria. Una de las razones del bajo crecimiento de El Salvador es porque no tiene esa parte de política que le permitiría ser más flexible”. Innovaciónyconcentración Otro de los factores que diferencia a los países de la región centroamericana es su grado de transformación y diverMACRO ANÁLISIS REGIONAL “El peor escenario en las décadas siguientes sería mantener una lógica inercial... Hay que decirlo: el caminodel 'business as usual' no es un camino para el siglo XXI”. ESTUDIODE PATRONESDEC.A., CEPAL 18 • El Economista www.eleconomista.net Julio - Agosto 2022 5.2% creció laeconomíacanalerade 1951 a2017, según laCEPAL. La tasa másaltadeC.A. 3.0% crecióenpromedioel PIBsalvadoreñoenesemismoperiodo, la tasamásbajadel istmo.
sificación, sobre todo en exportaciones. Y aquí, hay fuertes contrastes, entre Costa Rica “que ha combinado procesos de diversificación y escalamiento”; Panamá con especialización en servicios asociados con el Canal y el resto de mercados, con “escasa diversificación y enfocados hacia la agricultura y la industria manufacturera”, detalla el estudio. Para la economista de la CEPAL, esto último hace a las economías más vulnerables a los precios de los commodities que son más volátiles que la de productos más diversificados. Y esto se ve sobre todo en los países del triángulo norte, donde hubo un “proceso de diversificación, pero sin mayor escalamiento tecnológico”, detalla el estudio. Asimismo, otra situación que incide en la marcada diferencia de las economías es la concentración del poder. “Una de las cosas que se diferencia entre los países que han logradomejores resultados para su población, es cuando hay una mayor desconcentración de poder, y hay contrapesos en los Estados. Así, hay estados de bienestar construidos como el de Costa Rica”, explica •Uno de los grandes éxitos de la integración regional ha sido enmateria comercial, aunque aún falta que avanzar en otrasmaterias. Castro, que aunque señala que el modelo no es perfecto, pero sí se ha mantenido a través del tiempo y que eso no se ha dado en el resto de países, “sobre todo en los del norte de Centroamérica y Nicaragua”, asegura. El hecho que el poder económico determine políticas como las de exoneraciones a la inversión. “Ahí hay un que han jugado, un rol importante que tienen que replantearse estas sociedades que tienen modelos que lo que hacen es tener como principal producto de exportación a sus a su gente”, puntualiza la economista. Ante esta realidad, la CEPAL plantea la necesidad de cambios en los modelos de desarrollo. “El peor escenario en los años y décadas siguientes sería mantener una lógica inercial en donde los fundamentos del modelo de desarrollo centroamericano se mantengan intocados o tengan únicamente adaptaciones menores. Hay que decirlo: el camino del business as usual no es un camino para el siglo XXI”, reza el documento, en el que participaron economistas de cada uno de los países, donde realizaron análisis del periodo en estudio (1950-2018). Además en la investigación participaron los economistas Óscar O. Cabrera (El Salvador), Alberto José Fuentes (Guatemala), Hugo Noé Pino y Wilfredo Díaz (Honduras), Arturo Grigsby (Nicaragua), José Manuel Salazar-Xirinachs (costa Rica), Guillermo Castro y Julio Rosado (Panamá) . En materia de integración centroamericana, hay un capítulo especial elaborado por Héctor Dada Hirezi; mientras que el "balance aproximado de las semejanzas y diferencias en la evolución económica de los seis países de Centroamérica" fue elaborado por Alberto José Fuentes, Hugo E. Beteta, Ricardo Bielschowsky, María C. Castro y Pablo E. Yanes. • El Economista www.eleconomista.net Julio - Agosto 2022 • 19 EL ECONOMISTA/ARCHIVO “ Una de las cosas que se diferencia entre los países que han logrado mejores resultados para su población, es cuandohay unamayor desconcentraciónde poder”. MARÍACASTRO, DirectoraAdjunta de la Sede Subregional en México de la CEPAL
20 • El Economista www.eleconomista.net Julio - Agosto 2022 “La pandemia desnudó la debilidadde los países” Apesar de tener historias comunes los países del istmo se handesarrolladoadiferente ritmo, explica laDirectoraadjunta de laCEPAL,MaríaCastro. POR: IRMACANTIZZANO • ELSALVADOR CEPAL presentó recientemente el estudio “Patrones de desarrollo económico en los seis países de Centroamérica (1950-2018)”, donde analiza a cada una de las economías de la región en los últimos años y muestra sobre todo las diferencias enmateria de desarrollo y crecimiento, a pesar de la geografía y la historia en común. La economistaMaríaCastro, que es una de las coordinadoras de la investigación, y laDirectoraAdjuntade laSedeSubregional enMéxico de la CEPAL, conversó con El Economista, sobre los retos pendientes del istmo. Enel informe, comparana lospaísesde laregión, yhayuna grandiferenciaciónhistórica, entreCostaRicayPanamá, y lospaísesdelTriánguloNorte, ¿siguesiendoasí? Nosotros loquepudimos evidenciar enel estudioes precisamente esoque los países tienendinámicas diferentes. Usamos varios criterios significativos parapoder agruparlos yen funciónde esos criterios podemos identificar quehaypaíses coneconomías dinámicas comoCostaRicayPanamá, y luego lospaíses del nortede Centroamérica que es El Salvador, Honduras yGuatemala, y comouncaso apartedeNicaragua. Estos países no solamente sediferencianencuanto a sus trayectorias de crecimientoyel dinamismo, sino tambiénenque tancapaces han sidodediversificar sus economías. Pero también, en función, de qué tan complejas son sus economías, es decir, qué tantohay innovaciónen laproducción, manodeobra altamente calificada. Qué tanto se arriesganparapoder incursionar enaquellas áreas endondepuedan realizar exportaciones de altovalor agregado... yes que esohace a las economíasmenos vulnerables a, por ejemplo, estas variabilidades en los precios de los commodities. Entonces en funciónde esohayesta diferenciacióndepaíses, tambiéndonde CostaRica es el que tienemayor diversificacióny complejidadeconómica, yel resto tieneunadiversificaciónmoderada omodestapero conmuypoca innovación, ymuypocovalor agregadoen suproducción. Si comparamosdentrodelTriánguloNorte, el casoconcreto GuatemalayEl Salvadorque losdospasaronpor conflictos armados, peroaHondurasno, vemosque loscrecimientos históricosquehantenidoensuproducciónhansidobiendispares, ¿Porqué? El Salvador tieneuna característica singular al restoyes queEl Salvador sedolarizó, y adiferenciadePanamáno tieneuna fuente de recursos permanentededivisas... Pero al dolarizarsenosotros siempre indicamos queEl Salvador perdióun instrumentopara poder hacer políticapública tambiénde crecimiento, que es lapolíticamonetaria. Unade las razones del bajo crecimientodeEl Salvador es porqueno tiene esapartedepolítica que lepermitiría ser más flexible. También El Salvador no ha fortalecido, en función de esa pérdida de la políticamonetaria, su política fiscal. Ha tenido muchos años con una restricciónmuy grande de ingresos y de fortaleza fiscal para poder crear política pública que pueda inENTREVISTA MARÍA CASTRO +DATOS EsdirectoraAdjuntade la SedeSubregional enMéxicode laCEPAL. Es economista, conmaestríaen MacroeconomíaAplicada yunaespecializaciónen EconomíaFinanciera. Guatemalteca, en supaís fueViceministradeFinanzas, MinistradeFinanzas, Ministra Consejera en la Misión Permanente de Guatemala ante Naciones Unidas. Además fue directora del programa de transferencias condicionadas y lideró programas de cooperación internacional. María Castro
El Economista www.eleconomista.net Julio - Agosto 2022 • 21 centivar la productividad y no solamente la productividad, sino también un estado de bienestar. Unade las diferencias encuanto a las trayectorias de crecimientoquenosotros identificamos es quehaypaíses que fueronmás omenos omedianamente golpeados por la crisis de los 80yEl Salvador junto conNicaragua fueron los dos países más golpeados por la crisis. EnEl Salvador particularmente se explica, que estaba inmerso junto con la crisis de los 80enunconflicto civil yeso impactamuchísimoen las trayectorias futuras de crecimientodel país. Si hablamosdel papel del Estado, ustedesmencionanqueesmínimoyseve quesi el papel esmínimo, ¿entoncesgeneraestebajocrecimiento también? Efectivamente, yo creoque lapandemia, esono lo comentamos enel libro, pero la pandemia loquenos dejade lecciónes el desmantelamientodel Estadoprovocado por estas políticas y ajuste estructural que vinieron junto con la crisis, yque sehan mantenidodurante los últimos casi 20o 30años. Lapandemia loquehizoes desnudar ladebilidadque los países teníanparapoder responder a algoque era generalizado, profundoy sostenido. Porque si analizamos los países que fueronmás golpeados por lapandemia, fueronaquellos países, quehanmercantilizado los sistemas de salud. Por ejemplo, si comparamos aCosta Rica que tiene suestadounestadode bienestar que es históricodesde los años 40, el nivel de atención fuemuchísimomás contundente, eneste tipodepaíses. Entonces por esoes quenosotros reivindicamos la vueltade la valorizacióndel rol del Estadoen la generaciónde bienes públicos como la salud, la seguridad social, la educación; pero también, enpolíticas de innovación, Entonces creoqueunade las grandes lecciones tambiénde estamiradahistórica quehacemos enel libro; es quehayque reivindicar denuevoel rol del Estadoen la sociedady generar nuevos equilibrios entre el Estado, elmercado, la sociedadyel ambiente. Enel casodel temade integración, ¿venqueel procesosehaestancado? Hablar de integracióndesdeunaperspectivahistórica es precisamente el hechode quehayuncontraste entre los resultados de la integraciónen términos deprofundidaddel comercio intrarregional; porque hayquedecirlo, hayelementos positivos yque sonun farode luz para elmundo tambiénque son tomados comoejemplo yunode ellos es la integracióncomercial. Nomuchagente sabe, quepor ejemplo, el comercio intrarregional, cubre lamayor proporcióndecomercioentre lospaíses, o sea, lospaíses entreellos son losprincipales socios comerciales. Yqueal haber esta integración tanprofundaanivel institucional, también lapandemianos laquedócomo lección, yaque fue laúnica regiónen dondenohuboninguna interrupciónde las cadenasdecomercioydistribución. Lootropositivo, es el sistema interconectadode energía eléctrica. Sinembargo, enese capítulonosotros también señalamos es que la integraciónnohadado el pasode ser un instrumentopara el comercio a ser un instrumentodedesarrollo como seprevióen sus inicios. Fueronmuyeficaces encrear estas grandes instituciones, pero sinque estas puedanaplicar y ser ágiles en ladefinicióndepolíticas que integrenmucho más profundamente a la región, a otronivel, anivel cultural, anivel educativo, anivel dedesarrollo, anivel ambiental, al nivel de generar, por ejemplo, políticas regionales de soberanía alimentaria. El estudiohablade larelaciónque tenemos con laeconomíadeEUA, ahora quevieneunanuevacrisis, ¿qué tanto impactadirectamentea laregión? Loque sucede conEUAes que seguimos estando atados a que seanuestroprincipal socio comercial yno seríamalo, si fueraun socio comercial endonde la región pudiera estar exportandoproductos de mayor valor agregado; el problema, es quedependemos dedemasiados commodities que tienenunpreciomuyvolátil yesohace que estemos anclados de EUA. Por otro lado, tambiénestá todoel temade ladeudapública, dondeEstados Unidos está empezandoa incrementar las tasas de laReserva Federal yesova a afectar negativamente el serviciode la deuda de todos los países. • EL ECONOMISTA/CORTESIA Unade las razonesdel bajo crecimientodeEl Salvador esporqueno tieneesa partedepolíticaque le permitiría sermás flexible”. “CostaRicaesel que tiene mayordiversificacióny complejidadeconómica, y el resto tieneuna diversificaciónmoderada omodesta”.
24 • El Economista www.eleconomista.net Julio - Agosto 2022 LIDERAZGO REGIO NAL PORTADA DIRECTIVOS REGIONALES
El Economista www.eleconomista.net Julio - Agosto 2022 • 25 Los líderes de las empresas son aquellos que tienen la visión del crecimiento, la expansión, pero acompañados de sus equipos. Ellos y ellas son los que mueven la región. EQUIPO EL ECONOMISTA ENFOCADAENUN CRECIMIENTO AUTÉNTICO ANAMARÍAOROZCO CEOGrupo Lala , para C.A. POR : ENRIQUE CANAHUÍ . FOTO : CORTESÍA . Analizar en dónde se está y a dónde se quiere llegar para operar conexcelencia, esunacaracterísticade liderazgo. Algo que, para Ana María Orozco, es fundamental para sereficientesenlaproducción, incluyendoacciones sustentables, realizando inversiones con un excelente manejodecostos, gestionando los recursos conresponsabilidadyacorde con lasnecesidades locales. Desde hace cuatro años, lidera el crecimiento de las utilidades del mexicano Grupo Lala, en Centroamérica, cuya operación cuenta con cuatro fábricas y 1,900 empleados. Una responsabilidadque lidera desde su posición como directora de mercadeo estratégicoparaLatinoamérica. En los últimos tres años, ha logrado un crecimiento en ventas del 13 %, lo cual implicó una reestructuración del modeloderutademercado, cambioenel mix de ventas, focalizando en categorías de alto margen de contribución, simplificación, expansiónde categorías ygeográfica. Para este 2022, la visión que tiene es de continuar creciendo, implementar tecnología que les permita seguir procesos eficientes y sostenibles, generandoeconomías de escala. En esa línea, acaban de recibir en el país, un reconocimiento ambiental por el ahorro de más de 153,700millonesde litrosdeaguadurante2021. Grupo Lala inició operaciones en Guatemala en 2008, pormediode laadquisiciónde laplantaForemost. LavisiónquesigueOrozcoes ser laempresapreferidade lácteos en América, revestidos de ética, sin atajos para lograr lasmetas. • 1,900 empleadosy cuatro fábricas tieneel Grupo Lalaen Centroamérica.
28 • El Economista www.eleconomista.net Julio - Agosto 2022 CREADORDE LA MAGIAYDIVERSIÓN RICARDOCASTILLOSINIBALDI Presidente de la Junta Directiva del Irtra, Guatemala POR : ENRIQUE CANAHUI . FOTO : CORTESÍA . Quienes han sentido toda la adrenalina en su máxima expresión en cada giro de “La Avalancha”, del Xocomil, uno de los parques temáticos del Instituto de Recreación de la Empresa Privada deGuatemala (Irtra), instalado enRetalhuleu, al occidente del país; sabrá que es similar a estar en los parques de Disney en EstadosUnidos. Experimentar esas emociones en los parques temáticos del Irtra, en Guatemala, esposiblegracias a lavisióncreativadeunode los empresariosmás reconocidosdel país comoes, RicardoCastilloSinibaldi. La ideadeesosproyectosquehoysonuna realidadyque reciben lavisitadealrededorde4.5millonesde turistas al año, nacióen1958, cuando tuvo laoportunidadde viajar, juntoconsuesposaBeatriz, aAnaheim, California, EstadosUnidos. Ocasión en que visitó el parque de diversiones Disneyland, el cual estaba recién inaugurado. Mientras paseaban, imaginaba la posibilidad de crear algo de esa magnitud en Guatemala, pues era un ámbito que no sólo representaba diversión, sinomagia y alegríapara las familias que lovisitan. En 1962, un grupo de empresarios guatemaltecos promovieron ante el Congreso de la República de Guatemala, una ley que permitiera al sector empresarial, brindar espacios de recreaciónysanoesparcimientoasus trabajadoresyfamilias, comouna prestación adicional a las de ley y,mejorardealguna forma, sucalidaddevida. Logrando su cometido, el 1 de julio de ese año, entro en vigencia la Ley de Creación del Irtra; y en 1970, la Junta Directiva del instituto decide nombrar como supresidente aCastilloSinibaldi, para darle de esamanera, la oportunidad de realizar todas las ideasquehabía sugerido. Sin mas titubeo, aceptó el reto de manera incondicional. Ydesdeentonces, trabajandoadhonorem, su trayectoriadevida sehavistomarcada por los muchos logros que hoy en día, están a la vistade todos yquienes visitan losparques temáticosdel Irtra. La búsqueda continua de la excelencia que lo ha caracterizado, motivó la generación de un “Plan Maestro” dentro de la institución, que fue realizado en los años 80, con una visión a 20 años plazo, el cual se ha seguido meticulosamente; incluyendo los lineamientos generales para la creación de parques temáticos y resaltando el orgullo de ser guatemalteco, así como el respeto por la naturaleza. Desde sus inicios, con una visión futurista ha liderado la construcción de las instalaciones del Irtra en Mundo Petapa, los Hostales, Parque Acuático Xocomil, Parque de Diversiones Xetulul; así como la remodelación del Centro de Recreación Agua Caliente y la inauguración del nuevoHostal, Aldea de Selva, el Parque de AventurasXejuyupyelClubMil Palmeras. Los parques ofrecen hoymás de 150 atracciones y juegos mecánicos, 18 restaurantes, 100 puntos de atención con alimentos y bebidas, 26 tiendas de souvenirs, cinco teatros, y el hotelmás grandedeGuatemala con800habitaciones. Este año, 2022, el Irtra proyecta cerrar por debajo de un 15 % con relación al año 2019, que fue el último año previo a la pandemia. Para el 2023seesperaqueel añoculminecomoel añode la recuperación total. • “Estehasidouncamino llenodesueños cumplidos... Cumplir60añoses satisfactorio, pero lamayorde todases ofrecera las familiasguatemaltecas las condiciones paraquevivansusmomentosde felicidad memorables”. RICARDOCASTILLOSINIBALDI, Presidentede la JuntaDirectivadel Irtra Visionario: Ricardo Castillo Sinibaldi es el creador de una idea que hoy significa diversión ymagia paramillones de personas que visitan los parques temáticos del Irtra. 6 parques temáticos cuenta el Irtraycon9 hostales. PORTADA DIRECTIVOS REGIONALES
El Economista www.eleconomista.net Julio - Agosto 2022 • 29 BAQUEROVAPOR LA EXPANSIÓNY LOS NUEVOSMERCADOS JOSÉGREGORIOBAQUERO CEOde CMI Alimentos, Guatemala POR : ENRIQUE CANAHUI . FOTO : CORTESÍA . José Gregorio Baquero, es el CEOde la agrupación deNegocios de Alimentos de Corporación Multi Inversiones (CMI), desde 2018. Ingresó en la corporación familiar multilatina en 2009 como consultor, asesorprincipal ymiembronoejecutivodeJuntaDirectiva. Posee un Master of Business Administration con honores del WhartonSchoolde laUniversidaddePennsylvaniay, estudióIngeniería Industrial en laUniversidadCatólicaAndrésBello. Bajo su liderazgo, la unidad de negocios que dirige inauguró en 2021 un nuevomolino de harina en Guatemala, con una inversión de $15millones, aumentando su capacidad de producción de harinas enun35%. Además, bajosuvisiónsecreóunanueva líneadeproducciónde galletas, y CMI adquirió la empresa de pastas orientales La Cantonesa. Mientras, en Estados Unidos, lamarca Campero creció 27% conrelaciónal 2020. Barqueroindicaque, hastaahora, elprimersemestrehasidoexcelente con crecimientos importantes en transacciones, volúmenes yventas. Este año los planes de expansióny compras continúan, e iniciaron con la adquisición de la empresa de mezclas AIS Bakery conpresencia enMéxico, Guatemala,Honduras, El Salvador y Colombia. Este último país se convirtió en una nueva geografía en laqueCMI tienepresencia. El impulso de innovaciones en el portafoliodeproductos, hapermitidoaumentar laproducciónavícola, capacidades de logística y transporte. En las marcas Pollo Granjero y DonPollo, sobre labasedel 2021, tienenprevistouncrecimientodel 16%enpuntosdeventa. Con Pollo Campero prevén abrir 9 puntos de venta en Guatemala y 3 en El Salvador, mientras que en Estados Unidos, proyectanabrir 14puntosdeventamás. Entre 2022 y 2024, en CMI Alimentos tienen un sólido plan de inversiones de alrededor de $1,000 millones, para Centroamérica, México, República Dominicana, Estados Unidos, Ecuador y Panamá. “Con estas inversiones impulsamos la seguridad alimentaria por medio del fortalecimiento de nuestras diversas operaciones”, puntualizaelCEOdeCMIAlimentos. Además, sigue trabajando fuertemente enacciones que combatan el cambio climático. En los últimos ocho años, CMI Alimentos ha contribuidoa reducirmásde 110mil toneladasdeCO2. • Conestas inversiones impulsamos la seguridadalimentariapor mediodel fortalecimientode nuestrasdiversasoperaciones”. JOSÉGREGORIOBAQUERO, CEOde la agrupacióndeNegociosdeAlimentosde CorporaciónMulti Inversiones (CMI) $1,000 millones invertirá CMI Alimentosentre 2022y2024en los mercadosdondeestá presente.
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