Revista El Economista - Mayo 2020

28 • El Economista www.eleconomista.net Mayo - Junio 2020 Cómoafrontar lanueva normalidad Toda ladinámica laboral seha transformadodebido a lasme- didas dedistanciamiento social implementadas. Esta es una oportunidadpara reinventarse. POR: LEONELIBARRA • CENTROAMÉRICA P or un período, todavía in- definido, lo que se con- sideraba normal y cotidia- no en los centros laborales no volverá a experimen- tarse. Las reuniones en las salas, comer en compañía de varios colegas, asistir al puesto de trabajo, entre otros, son al- gunas de las actividades que ya no pueden realizarse en las instituciones debido a la pandemia del covid-19. Las cuarentenas decretadas en los distintos países centroamericanos a raíz del virus, mismas que tienen por objeto de salvaguardar la vida de los habitantes, ha tenido un gran impacto en el manejo del recurso humano ya que se pre- sentaron nuevos retos, modelos de tra- bajo y situaciones nunca antes puestas en práctica. Por ejemplo, el teletrabajo, que no aplica a todos los departamentos de una compañía, el cambio en procesos ope- racionales de algunas empresas, me- didas de seguridad y prevención, y sobre todo la comunicación entre trabaja- dor-empleador. Por ello, empresas expertas en el tema consideran que actualmente los encargados de las áreas de manejo de personal tienen un gran reto por delante, y para ello deben ser flexibles, aprender a tomar decisiones inmediatas, tener un liderazgo efectivo y sobre todo ser creativos e implementar la tecnología en la ejecución de nuevos procesos operativos. Laila Chartuni, presidenta de TOP Companies, señala que es innegable que la economía ya se ha visto afectada y a muchas empresas les ha impactado a grado tal que deberán cerrar y algunas cambiarán su modelo de negocio. Sin embargo, continúa Chartuni, lomás importante es que es una oportunidad para reinventarse. Un momento que permite reflexionar, recordar y reafirmar la identidad, como individuos y como organización, en muchos casos trabajando a distancia. “No hay empresa que no se vea afectada, pero la cultura es la pieza clave para enfrentar la situación. Por esa razón, la solidez cultural de las Empresas TOP permite que éstas sigan fun- cionando, produciendo, haciendo los cambios necesarios y seguir facturando. Sin duda, son las organizaciones conmayores posibilidades de subsistir”, dice la consultora. El problema es que, a juicio de la presidenta de TOP Companies, “la mayoría de las organizaciones no tienen su cultura y ADN bien desarrollados”; es decir, operan sin códigos, políticas, prácticas, una misión y visión claras. Esto dificulta la adaptación, la flexibilidad y la implementación correcta de los cambios requeridos. Entonces, lo primero es tener un objetivo en común que brinde cohesión y las haga funcionar, aún en ambientes disfuncionales. En ese punto los líderes tienen un papel fundamental para que la cultura sea sólida, ya que ellos son quienes encabezan la reorganización, crean sinergias, impactan en los colaboradores a través de sus mensajes y orquestan el EMPRESAS RECONVERSIÓN “Nohay empresa que no se vea afectada, pero la cultura es la pieza clave para enfrentar la situación. Por esa razón, la solidez cultural de las Empresas TOP permite que éstas sigan funcionando”. LAILACHARTUNI, presidenta de TOPCompanies