Revista El Economista - febrero 2019

El Economista www.eleconomista.net Febrero - Marzo 2019 • 27 líderes y empresas congruentes que integren a la sociedad en cada una de sus estrategias. Zoila Corleto, jefa de operaciones de Search El Salvador y Karla Larreynaga, gerente de empleabilidad de Joven 360, coinciden en que los jóvenes buscan experiencias que les permitan tener mayor flexibilidad de tiempos, tener la oportunidad de viajar, que la empresa les dé la oportunidad de un desarrollo de carrera prometedor, oportunidad de que puedan estudiar especializaciones, prefieren experiencias donde les per- mitan innovar y proponer. Todo esto se refiere al “salario emocional”. “Hoy en día ya no se detallan be- neficios puramente económicos. Las empresas están evolucionando porque han identificado que los talentos tienen diversos motivadores emocionales co- mo, por ejemplo, ‘home office’, horarios de trabajo flexibles, privilegios de des- cuentos, alianzas, guarderías, sesiones demasajes, áreas de esparcimiento, plan de reconocimiento, capacitaciones constantes, entre otros”, afirma al res- pecto Corleto. Así, algunas políticas que han ido surgiendo en los últimos años son la igualdad de género, temas de discri- minación (por edad o preferencia se- xual), el reforzamiento a las empresas en seguridad industrial y ocupacional, la legislación de contratación con personal con discapacidad –creando nuevas oportunidades para un nicho olvidado– y, por último, la maternidad con extensión al período de atención a los hijos en edad maternal. También puede observarse cómo cada vez son más las organizaciones que unen sus estrategias de negocio al tema de responsabilidad social. Así, se está invirtiendo tanto en los colaboradores como en el ecosistema de la fuerza de trabajo, logrando beneficiar a la organización y sociedad en general. Cuestióndecultura La cultura organizacional juega un papel determinante en la actualidad. Es la responsable de fomentar la integración y desarrollo de todas las generaciones que trabajan en la misma organización basándose en las diferentes formas de pensar, necesidades y características de cada colaborador. “Es interesante prestar atención a la evolución de las empresas. Estamos volviendo a ver el lado humano. Se observa que las empresas acercan herramientas para que el ser y la familia evolucionen; quien lo necesite lo ocupará. Con ello se busca que los colaboradores se sientan plenos con su actuar, pensar y vivan la congruencia”, señala Chartuni. Algunos podrían pensar que todos estos cambios son costosos de aplicar o requieren de grandes inversiones por parte de las entidades, pero Larreynaga señala que lo más importante es lograr alinear estas transiciones desde los líderes hacia el resto de la organización, ya que estos cambios deben pasar por una curva de adaptación y aprendizaje. “En este proceso es importante tomar decisiones, las cuales requieren cambios y estos podrían ser complejos. Pero, en definitiva, esto lleva a las organizaciones a otro nivel y las vuelve más competitivas en los mercados actuales y futuros”, opina Larreynaga. Por ello, los líderes deben tratar de proporcionar un entorno de trabajo que promueva la longevidad y el bienestar, no solo en la carrera de un individuo, sino también en las esferas física, mental y financiera. “Lanueva fuerza laboral está enbúsqueda de empresas que puedan ofrecer un salario emocional, tienenque ir más allá”. LAILACHARTUNI, presidenta de TOP Companies “Ahora se necesita que el capital humano cuente con una serie de habilidades blandas para llenar los requisitos laborales”. CLAUDIAZELAYA, gerente de país de Manpower Guatemala y El Salvador Nuevos talentos Es importante invertir enel aprendizajeydesa- rrollodel talentoconel queya se cuenta. La tec- nologíagenera temor que va adesplazar puestos de trabajo, pero siempre seránnecesa- rios colaboradores for- mados quepuedan ser reorientados enel uso denuevamaquinaria y equipoydisminuir el po- sibledesempleo. Buena imagen Para atraer las perso- nas adecuadas, sede- be invertir en lamarca del empleador. Este te- ma se agudizapor la in- corporaciónde los “mi- llennials” y “centennials” que seenfocanenel te- made la responsabili- dad social empresarial para elegir dónde vana trabajar. Convivencia Hayque aprender a convivir y administrar las diferentes visiones o formas depensar de las diferentes generaciones queestánen la institu- ción. Las gerencias de capital humano deben tener una buena co- municación y estar preparadas, ya que entran temas como la diversidad sexual e inclusión. Los canales La forma enque seda elmensajeodescrip- cióndeunpuestodis- ponibledebeestar ade- cuadoa lapoblación que sedirige, yaque les gusta la inmediatez, que sea fácil de leer, en- contrarloen redes so- ciales oel sitiowebde la compañía. Incluso los canalesmedianteel cual se aplicadebenes- tar adecuados. Afuturo Sedebe cultivar comu- nidades de talento. Muchas empresas se estánacercandoa las universidades o institu- tos para formar un semillerode talento que les permitadispo- ner del personal capa- citadopara futuras expansiones.